De multicanal a omnicanal en empresas de servicios: desafíos y estrategias
El estudio que aportó el vocabulario de gestión del modelo: qué habilita, qué frena y qué gatilla la transición de una gestión multicanal a una gestión omnicanal de la experiencia.
- Pregunta
- ¿Qué habilita y qué frena la transición de una gestión multicanal a una gestión omnicanal de la experiencia?
- Método
- Investigación cualitativa en dos fases, antes y durante la pandemia: 11 entrevistas en profundidad y sesiones grupales con 13 profesionales.
- Industrias
- Telecomunicaciones, banca, seguros, retail, aerolíneas, educación y consultoría.
- Resultado
- Un marco del proceso de transición con habilitadores, desafíos, gatillantes y contexto.
De qué trata
El estudio reconstruye, desde la voz de quienes gestionan la experiencia en empresas de servicios, cómo ocurre el paso de administrar canales por separado a gestionar una experiencia continua. La recolección de datos abarcó los momentos previos y posteriores al inicio de la pandemia, lo que permitió observar el efecto acelerador del contexto.
Del análisis emergió un marco con cinco habilitadores, tres grandes desafíos, tres gatillantes y un contexto de macrotendencias.
Cómo se hizo
- 01Fase 1: 11 entrevistas semiestructuradas en profundidad con profesionales responsables de experiencia, canales o transformación digital.
- 02Fase 2: sesiones grupales en línea con 13 profesionales, para contrastar y profundizar los hallazgos en el nuevo contexto.
- 03Análisis temático iterativo hasta alcanzar saturación de datos, con construcción posterior del marco conceptual.
Qué se encontró
- Habilitadores: mentalidad centrada en el cliente a escala estratégica, resultados de marca centrados en el cliente, métricas unificadas de experiencia, sistemas integrados y disposición a invertir.
- Desafíos: talento humano, cultura organizacional y comportamiento organizacional.
- Gatillantes: la pandemia, la articulación de la captación de clientes y la relación de postventa.
- Contexto: macrotendencias que reconfiguran el escenario competitivo de las empresas de servicios.
- Los habilitadores por sí solos no bastan para adoptar capacidades omnicanal a escala: se requieren gatillantes que activen el proceso.
Resultados
Figuras del artículo original, con el mismo layout y la paleta ajustada a la marca.
Proceso de investigación
Las dos fases de recolección de datos y su análisis.
Participantes
Perfil de las personas participantes por industria y rol.
Marco de la transición
Habilitadores, desafíos y gatillantes del proceso evolutivo, situados en su contexto.
Macrotendencias del contexto
Tendencias que enmarcan la competencia en las industrias de servicios.
Discusión
Reflexiones e implicancias del capítulo 5, que anticipan explícitamente el modelo de madurez del capítulo 6.
Los habilitadores no bastan
Como contribución teórica, el marco plantea que los habilitadores no alcanzan para gatillar la adopción de capacidades omnicanal a escala. Gatillantes como la pandemia, la articulación de la captación de clientes y la relación de postventa son factores potentes que activan el proceso. Además, estos componentes no operan por separado: en un sistema complejo, distintos factores internos y externos se potencian cuando coinciden.
Implicancias de gestión
Para la alta dirección, si lo omnicanal es un tema estratégico, corresponde repensar el modelo clásico de propiedad de canales: la estructura debe estar guiada por el cliente y no por el canal, porque las personas interactúan con una marca y no con canales específicos. Para las gerencias intermedias en organizaciones que no nacieron digitales, hacen falta habilidades digitales para acompañar el proceso, o se generan conflictos internos con los equipos digitales. Para el C-level, la estrategia omnicanal debe alinearse con el propósito de la empresa como prioridad top-down.
Métricas por momentos, no por canal
Si se necesitan métricas integradas y al mismo tiempo se rediseña o elimina la propiedad de canales, entonces esas métricas no deberían medirse por canal, sino por momentos críticos del customer journey o como métricas de alto nivel de experiencia de marca. Aun sin ser accionable, el NPS sigue siendo relevante a nivel de marca para alinear equipos y hacer benchmarking.
El puente hacia el modelo de madurez
El propio capítulo señala que la investigación futura debería incluir un nivel de madurez de gestión de la experiencia omnicanal, que permita a los equipos aplicar una metodología de autodiagnóstico para identificar brechas antes de transitar de multicanal a omnicanal. Ese encargo es exactamente el que responde el capítulo 6 y, con él, la herramienta de este sitio.
Límites
- Por restricciones de tiempo y recursos se limitaron las industrias representadas: servicios financieros, aerolíneas, telecomunicaciones y educación, más perfiles de consultoría con visión transversal.
- Aunque se trabajó hasta la saturación de datos, la muestra es pequeña y no busca generalización, sino comprensión de los temas planteados.
- El foco está en aspectos de experiencia en empresas de servicios: en retail, la logística y la logística inversa habrían tenido más peso.
- El marco recoge la perspectiva de quienes gestionan; falta incorporar de forma sistemática la voz del cliente.
Cómo citar
Gerea, C., & Herskovic, V. (2022). Transitioning from Multichannel to Omnichannel Customer Experience in Service-Based Companies: Challenges and Coping Strategies. Journal of Theoretical and Applied Electronic Commerce Research, 17(2), 394–413.
Ver publicación en JTAEREl autodiagnóstico que pedía este estudio
Identifica tus brechas por dimensión antes de rediseñar canales o estructura.
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